Categorieën
Taalpatronen

Cultuurverandering bij een fusie

Als een fusie mislukt wordt dat voor 30% tot 50% toegeschreven aan problemen met medewerkers. (bron) Cultuurveranderingen spelen daarbij een grote rol. Dat ligt ook voor de hand, om de eenvoudige reden dat als er twee organisaties fuseren je te maken hebt met twee verschillende culturen die samen één nieuwe cultuur moeten gaan vormen. Toch blijkt uit onderzoek dat een fusie aangrijpen voor cultuurverandering de verkeerde strategie is. Wanneer er bij een fusie wordt gestuurd op het behoud van cultuur, dan blijkt dat na de fusie de medewerkers sterker betrokken zijn bij de gefuseerde organisatie dan als er wordt gestuurd op cultuurverandering. (bron)

Een fusie brengt al veel stress met zich mee omdat medewerkers onzeker zijn over hun toekomst. (bron) Sturen op cultuurverandering voegt daar vervolgens nog meer stress aan toe. Ook dat is een reden om bij een fusie te sturen op behoud van cultuur. Dit levert een paradox op: aan de ene kant is de cultuur van de nieuwe organisatie na de fusie anders dan de twee afzonderlijke culturen van beide organisaties van voor de fusie én is het behoud van cultuur de beste strategie.

Gelukkig is een paradox alleen maar een schijnbare tegenstelling. Wanneer we goed begrijpen wat cultuur is, dan blijkt dat het wel degelijk mogelijk is om bij een fusie te sturen op behoud van cultuur en tegelijkertijd de cultuur te veranderen op zo’n manier dat de betrokkenheid van medewerkers gelijk blijft of zelf wordt vergroot.

Om dit mogelijk te maken, is het wel noodzakelijk om heel goed te begrijpen wat cultuur is. Cultuur wordt meestal gedefinieerd als gedeelde patronen van diepe veronderstellingen en vooronderstellingen over de waarden en identiteit van een organisatie. Met “diep” wordt hier bedoeld dat deze veronderstellingen en vooronderstellingen meestal onbewust zijn. De cultuur van een organisatie is vaak moeilijk onder woorden te brengen, juist omdat een flink deel van die cultuur onbewust is.

Toch kunnen we de cultuur van een organisatie wel degelijk bewust maken. Dit doen we door te kijken naar het gedrag binnen een organisatie. Want hoe weten we dat een bepaalde waarde belangrijk is voor een organisatie? Door te kijken of we die waarde terugzien in het gedrag van de organisatie. Stel dat een oliemaatschappij claimt dat zij duurzaamheid als waarde omarmt, maar we zien nergens in het gedrag binnen die organisatie dat er ook duurzaam wordt gewerkt, dan is het maar zeer de vraag of duurzaamheid ook echt een waarde van die organisatie is ondanks dat zij wel zeggen dat dit een waarde van hen is. Wat de organisatie stelt, of wat medewerkers van de organisatie stellen, is soms iets anders dan wat zij doen. Vandaar dat het voor het begrijpen van de cultuur van een organisatie heel belangrijk is om te kijken naar het gedrag van de organisatie.

Do’s en Don’ts voor cultuurverandering bij een fusie

De eerste stap bij een fusie is ervoor zorgen dat het stressniveau zo snel als mogelijk daalt en de onzekerheid zo snel als mogelijk wordt verminderd. Daarvoor is het nodig om meteen te bepalen hoeveel medewerkers ontslagen gaan worden als er ontslagen gaan vallen en dit goed te communiceren. Hetzelfde geldt voor veranderingen van functies. Ontslagen medewerkers zijn ook stressvol voor de medewerkers die blijven, omdat zij zich schuldig kunnen gaan voelen over het feit dat zij de reorganisatie wel hebben overleefd. Hoe beter er afscheid van medewerkers wordt genomen als er afscheid dient te worden genomen, hoe minder schuldig de medewerkers die blijven zich voelen.

Mensen gedragen zich vooral op zo’n manier dat zij krijgen wat zij willen en vermijden wat zij niet willen. Wat men wil zijn positieve consequenties voor hun gedrag en wat men wil vermijden zijn negatieve consequenties voor hun gedrag. Een fusie, reorganisatie en/of eventuele ontslagen zijn allemaal negatieve consequenties voor het gedrag dat de medewerkers tot nu toe hebben gedaan. Dat is de reden waarom medewerkers na een fusie vaak minder binding met de organisatie voelen. Zij voelen zich gestraft voor hun eerdere inspanningen en leveren om die reden minder inspanning in de toekomst. 

Als cultuurverandering wordt ingezet voordat de negatieve consequenties van de fusie, reorganisatie en/of eventuele ontslagen hebben plaatsgevonden, dan volgen deze negatieve consequenties op het nieuwe gedrag dat de cultuurverandering voor elkaar heeft gekregen. Met andere woorden: als de organisatie te vroeg begint met de cultuurverandering, dan schiet zij zichzelf in de voet. De regel is: eerst reorganiseren en daarna de cultuur veranderen, zodat de cultuurverandering een positieve consequentie wordt van de fusie en reorganisatie.

Daarbij is het wel belangrijk om ook de subjectieve beleving van de medewerkers van de cultuur van de fuserende organisatie goed en uitgebreid te meten. Juist omdat de beste strategie is om te sturen op behoud van cultuur moet goed worden vastgelegd wat de oude culturen van beide organisatie precies behelsden. Dus meet én de subjectieve beleving van de medewerkers uitgebreid én het gedrag dat het bewijs is van die cultuur. Op die manier kan dan worden vastgesteld of na de fusie het bij de cultuur behorende gewenste gedrag nog steeds aanwezig is of zelfs is toegenomen; en of de subjectieve beleving van de medewerkers na de fusie gelijk is gebleven of is verbeterd.

Hierbij is het van groot belang dat het management de gewenste cultuur beloont. Dat wil zeggen dat het management niet alleen zegt een bepaalde cultuur te wensen, maar ook het bijbehorende gedrag positief bekrachtigt, bijvoorbeeld met complimenten. De goede manier om gewenst gedrag positief te bekrachtigen leer je met Organizational Behavior Management (OBM). Als een organisatie geen idee heeft welk gedrag de cultuur van de organisatie weerspiegelt, dan is de kans groot dat het gewenste gedrag onvoldoende wordt beloond en dat levert problemen op. Om te beginnen dooft het gewenste gedrag dan uit en lijkt het alsof de organisatie het heel moeilijk vindt om haar cultuur te veranderen, terwijl feitelijk de cultuurverandering verkeerd wordt ingezet.

Bovendien vinden medewerkers een houding van het management waarbij zij wel zeggen een bepaalde cultuur te willen promoten, maar vervolgens iets anders belonen hypocriet. Dit schaadt het vertrouwen dat de medewerkers hebben in de organisatie, de leiding en de fusie. Het is dus belangrijk om te allen tijde te voorkomen dat de leiding op een manier communiceert die als hypocriet kan worden ervaren. Dat betekent dat de leiding als eerste dient te erkennen dat een fusie stressvol is en onzekerheid geeft. Als medewerkers zich onvoldoende herkennen in de communicatie van een organisatie over de fusie, dan wordt dit al snel als een gebrek aan transparantie en hypocrisie gezien. Vervolgens dient de organisatie te benadrukken dat er wordt gestuurd op het behoud van cultuur. Hierbij dient dan wel te worden uitgelegd omdat er twee organisaties gaan fuseren er veranderd moet worden om ervoor te zorgen dat de cultuur van beide organisatie behouden blijft. Als medewerkers het idee krijgen dat de cultuurverandering wordt ingezet om de persoonlijke agenda van de leiding te promoten in plaats van het belang van beide organisaties te dienen, dan vergroot dat de kans dat de fusie gaat mislukken.

Conclusie voor cultuurverandering bij een fusie:

Op basis van het eerder geciteerde wetenschappelijk onderzoek kunnen we de volgende conclusies trekken:

  1. Stuur op het behoud van cultuur in plaats van op cultuurverandering.
  2. Erken de pijn van de fusie.
  3. Voer eerst alle pijnlijke beslissingen uit voordat je begint aan het proces van cultuurverandering, zodat cultuurverandering een positieve consequentie wordt van de nieuwe manier van werken in plaats van dat de pijn een negatieve consequentie van de cultuurverandering wordt.
  4. Meet uitgebreid de subjectieve beleving van de cultuur van medewerkers vooraf en achteraf, maar bepaal wat de cultuur van beide organisaties en later de gefuseerde organisatie is aan de hand van het gedrag binnen de organisaties.
  5. Communiceer op een manier waarbij het onmogelijk is dat medewerkers dit kunnen uitleggen als een vorm van hypocrisie, als een vorm van het doordrukken van een persoonlijke agenda of als een gebrek aan transparantie.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *